Najnowsze komentarze
 
2015-10-06 15:45
elmo254 do wpisu:
Lean 6 sigma - rozważania praktyka
stek bzdur


O mnie
 
Plant Engineering Manager


Kategorie Bloga




Archiwum Bloga
 
Rok 2011

System Lean 6 Sigma

Sławomir Świtek

2011-01-17 08:47
 Oceń wpis
   

Zasoby ludzkie. Tworzenie efektywnych zespołów. Kryteria doboru. Nadzorowanie kompetencji.

Co to jest zespół?

 

Istnieje wiele publikacji na temat pracy zespołowej, lecz ciągle brakuje książek uczących jak rozwijać umiejętności i zachowania niezbędne w pracy zespołowej. A przecież firmy na całym świecie polegają na zespołach, jeśli chodzi o realizację celów korporacyjnych. Metodologie usprawnieniowe takie jak Lean 6 Sigma podkreślają na każdym kroku ważność pracy zespołowej i zespołu.

Najprościej ujmując zespół to grupa ludzi (jednostek), które wspólnie pracują nad osiągnięciem wspólnych celów. Nieważne są tu priorytety czy interesy jednostek, zaś wszyscy członkowie zespołu muszą wspólnie wypracować i wdrożyć działania, dzięki którym cele nadrzędne organizacji zostaną spełnione. Jest to bardzo nietypowa sytuacja szczególnie dla ludzi, którzy dotąd nie pracowali w zespołach (często interdyscyplinarnych) a dotychczas swoją pracę pojmowali wyłącznie w kategoriach swoich obowiązków stanowiskowych. Osoby te muszą budować relacje z innymi osobami w takiej sytuacji (nowej dla nich) jakby na nowo.

Dlaczego więc używamy zespołów? Bo krótko mówiąc:

 

o       Zespół jest silniejszy niż jego poszczególni członkowie

o       Zespoły są o wiele bardziej wydajne niż poszczególni członkowie (efekt tzw. synergii)

o       Członkowie zespołu uzupełniają się nawzajem

Spełnienie tego ostatniego założenia uzyskuje się poprzez odpowiedni skład zespołu. Skład będzie wynikał z określonych wrodzonych ról, które członkowie zespołu będą „odgrywać” w pracując w zespole.

 

Tworzenie efektywnych zespołów.

 

Zespoły przechodzą cztery etapy rozwoju – formowanie, sztormowanie, normowanie i uzyskiwanie wyników. Po raz pierwszy w 1965 roku opisal je dr B.Tuckman.

W przypadku ogólnym każdy etap musi się odbyć i każdy jest cenny. Jednak niektóre są trudniejsze dla członków zespołu i mogą wymagać pomocy z zewnątrz.

 

Warto również nadmienić, że nie wszystkie zespoły muszą osiągnąć ostatnią fazę tj. tzw. performingu. Niestety…

 

Jak wcześniej wspominałem, tydzień kaizenowy jest świetną okazją na obserwację zachowań i relacji pomiędzy członkami zespołów. To, jak szybko zespół będzie w stanie osiągnąć ostatnią fazę dojrzałości będzie decydowało o efektywności jego pracy. Aspekt ten ma zasadnicze znaczenie, gdyż czas pracy zespołu jest bardzo ograniczony a plan działań wypracowany przez zespół musi być zrealizowany przynajmniej w 80% do końca danego tygodnia. Dla przykładu, gdy zespół nie będzie potrafił odpowiednio szybko zakończyć analizowania tematu czy też wypracować consensusu co do działań, to cele po prostu nie zostaną zrealizowane.

Na przestrzeni kilku lat miałem okazję brania udziału w wielu zespołach usprawnieniowych i obserwowania ludzkich zachowań. Miały one decydujący wpływ na szybkość pracy zespołu. Ogólnie rzecz biorąc, praca w zespole jest czymś nowym dla wielu pracowników, czymś do czego oni muszą się przyzwyczaić. Relacje zawiązywane w zespole są przecież diametralnie różne od typowej relacji podwładny-przełożony. Pracownicy muszą mieć czas na nauczenie się pracy w zespole.

Jednym z najtrudniejszych przypadków, z którym się spotkałem, było zachowanie jednego z kierowników średniego szczebla, który uczestnicząc w zespole zawsze gwałtownie oponował na propozycje zmiany, krzyczał, co wręcz zatrważało pozostałych członków zespołu. Moderowanie, rozmowa z Dyrektorem Zakładu nie pomagały. Wreszcie po trzech latach ten pracownik przystosował się. Uważa się, że przykład innych kierowników produkcji, którzy są bardzo zaangażowani w pracę zespołów wpłynął na niego i jego postępowanie. Nie chciał on pozostać outsiderem, skoro wszyscy wokół przyjęli już ten styl pracy. I dobrze, gdyż jego wiedza merytoryczna o procesach przydaje się w wielu przypadkach do dziś.

W innym zespole usprawnieniowym, lider był typowym analitykiem. Głośno mówił o możliwościach usprawnień, kolejno je odrzucając. Ponieważ był to monolog a nie dyskusja, reszta członków zespołu jedynie słuchała i nie mogła wyrażać swoich opinii. W ten sposób lider, w zasadzie w sposób nieświadomy niszczył kreatywność zespołu. Rozwiązaniu tej sytuacji pomógł moderator – Black Belt, który podczas coachingu uświadomił liderowi, co było nie tak. Razem wypracowano plan poprawy, który wdrożony przyniósł zmianę zachowań lidera. Ten przypadek uświadomił nam, że nie wystarczy odbyć szkolenie i poznać zasady, ale trzeba te zasady zacząć wdrażać pod odpowiednim nadzorem (coach).

Przypadki ograniczania kreatywności zespołu zdarzyć się mogą i w późniejszych fazach dojrzałości zespołu. Dla przykładu, w jednym z zespołów, który był już na etapie dyskutowania rozwiązań, jeden z kierowników wydziału próbował zablokować możliwość wyrażenia swoich poglądów innym członkom zespołu tak, aby to jego pomysł został wdrożony. I znowu, rozmowa z Moderatorem, który przypomniał, że w zespole wszyscy mają równy głos bez względu na zajmowane stanowisko, przyniosła korektę zachowania.

Jak widać z przytoczonych wyżej przykładów, problem efektywności pracy zespołów istnieje, a ma na niego wpływ wiele czynników jak zachowania ludzkie, role jakie członkowie zespołów muszą odgrywać oraz naturalne predyspozycje członków zespołu (badania wskazują [2], że 20-30% pracowników nie powinna brać udziału w usprawnieniach bazujących na pracy zespołowej, co nie oznacza jednocześnie, że są to źli pracownicy). Powstaje więc kwestia doboru odpowiednich pracowników do zespołów oraz zbilansowanie ról w poszczególnych zespołach, aby zapewnić im dobry start. 

 

Zrozumienie indywidualnego poziomu wykonawstwa oraz modele zachowań.

Istnieje wiele metod wyjaśniających indywidualne zachowania i poziom wykonawstwa jak metoda Myers-Briggs’a, Grid’a, Teleometrics czy metoda Belbina. Każdy z tych modeli niewątpliwie w różny sposób opisuje zachowania i z różną efektywnością. Pomijając te dyskusje wydaje się, że najczęściej przytaczanym modelem przez autorów książek o 6 Sigma (K. Corson, M. Isaac, I. Wedgwood, M. George) jest model Belbina.

Belbin i jego zespół spędzili 9 lat na intensywnych badaniach zarządzania zespołami, które obejmowały również symulacje starające się naśladować świat rzeczywisty. Każda z osób biorąca udział w symulacjach przechodziła najpierw szczegółowe badania psychometryczne. W czasie pracy zespołu, obserwator co 30 sekund notował dane opisując sukces zespołu w powiązaniu z czynnikami wpływającymi na niego, zdolności mentalne, kreatywność itp.

Co istotne, Belbin napisawszy swą książkę [3] był w stanie przewidzieć dokładnie, jakie zespoły odniosą sukces, a jakie porażkę w jego symulacjach. Dr Belbin stwierdził, że osoby mogą odgrywać  jedną lub więcej preferowanych ról a także to, że aby uzyskać wysoką efektywność zespołu, należy zbilansować odpowiednie role. Było to fundamentalne odkrycie.

Belbin odkrył, że nasze osobiste atrybuty mogą być zaliczone do mocnych lub słabych stron. Z drugiej strony zawsze mocnym stronom towarzyszą słabe. Praktycznie nie ma takich osób, które byłyby mocne we wszystkich rolach. Ważne jest, aby dana osoba była świadoma tej roli, ją preferowała i grała w zespole.

Oczywistym wnioskiem z tego badania jest również to, że zespoły będą najlepiej funkcjonować z odpowiednią kombinacją tych ról a jakikolwiek brak równowagi pomiędzy nimi musi być rozpoznany i odpowiednio korygowany.

Słabości wewnątrz z każdej z ról nie są czymś złym, ponieważ wynikają z silnych stron. Nie ma również złej roli samej w sobie. Proces oceny ról może być oczywiście zautomatyzowany poprzez zastosowanie programu komputerowego.

 

 

Planowanie właściwych zasobów ludzkich

 

Proces planowania zasobów winien korzystać z portoflio potencjalnych kandydatów do szkoleń Lean 6 Sigma, którzy przekroczyli minima kompetencyjne. Ilość kandydatów musi być powiązana z rozważeniem potrzeb poszczególnych działów/wydziałów zakładu a ich suma powinna zapewniać przekroczenie celu szkoleniowego dla całego zakładu, który jest określony z góry przed rozpoczęciem nowego roku fiskalnego.

Rozważenie umiejętności potencjalnych kandydatów i przypisanie ich do szkoleń na bazie tych ocen wydłuża pozytywnie proces planowania, zapobiega wysyłaniu kandydatów „ad hoc”, daje szanse rozwoju najlepszym pracownikom oraz umożliwia systematyczne podejście do określenia potrzeb szkoleniowych i efektywnego reagowania na nie. Decyzje podjęte w tym zakresie będą silnie dokładać się do sukcesu rozwoju programu Lean 6 Sigma, który przecież przede wszystkim bazuje na ludziach.

 

Nazwiska kandydatów mogą być gromadzone w tabeli jak poniżej. Zestawienie to pozwala również na rozdzielenie kandydatów na poszczególne grupy szkoleniowe a więc daje możliwość określenia ich wielkości. Ponadto jest możliwość śledzenia postępu szkoleń tzn. porównania liczby przeszkolonych osób z liczbą planowaną (celem). Jest to kolejne proponowane narzędzie. Jeśli macie swoją własną bazę szkoleń t odobrze byłoby aby dane w niej zaaranżować w ten sposób.

 

Kompetencje kandydatów na agentów zmian

 

Każdy, kto kiedykolwiek pełnił rolę Championa, Master Black Belta czy Właściciela Procesu w programie Lean 6 Sigma, kiedyś musiał stanąć przed następującym wyzwaniem – jak dobrze wybrać kandydata na tzw. agenta zmian. Z drugiej strony część pracowników zainteresowana takimi szkoleniami zapewne ich pytała, jakie kryteria muszą spełnić, aby zostać wyselekcjonowanym.

Proponowana metoda tabelaryczna odpowiada na te pytania. W tabeli można wymienić kompetencje, którymi winien się odznaczać kandydat do programu Lean 6 Sigma. Posiadanie danej umiejętności jest oceniane w skali 1 do 5 podczas dyskusji Championa z MBB i trenerem HR. Rozmowa ta winna się odbywać na początku roku fiskalnego, gdy nowe cele roczne są już znane. Ważona ocena (mediana z ocen cząstkowych) jest wstawiana do tabeli.

Maksymalnie więc dany kandydat może uzyskać 55 punktów. Kandydaci na Black Beltów muszą otrzymać przynajmniej 40 punktów zaś na Green Beltów 35 punktów. W obydwu przypadkach nie może się pojawić ani razu ocena 1 czy 2. W przypadku ocen cząstkowych na poziomie 3 dana osoba musi zostać dodatkowo poddana coachingowi.

 

Podsumowanie

 

Drogi Czytelniku/ Forumowiczu, mam nadzieję, że wystarczająco wykazałem, jak ważne są zasoby ludzkie (ich wiedza, kompetencje, świadomość, zdolność uczenia się i adaptacji do nowych warunków biznesowych) we wdrażaniu metodologii usprawnień biznesu Lean 6 Sigma. Nowa kultura organizacyjna nie tylko opiera się na technikach i narzędziach usprawnieniowych, ale przede wszystkim na ludziach, którzy je wykorzystują a poprzez swoją pracę (głównie w zespołach) wpływają w decydujący sposób na skuteczność i efektywność jej wdrożenia.

Praca zespołowa łamie dotychczasowe schematy organizacyjne, gdyż „zmusza” ludzi do budowania nowych relacji między nimi. To jak szybko oni je osiągną i jaka będzie jakość tych relacji, w dużym stopniu zależeć będzie od kompozycji (wybalansowania ról) zespołu. To, co dzieje się „pomiędzy” ludźmi, jest tak naprawdę najważniejsze. Dlatego też takie narzędzia jak model ról zespołowych Belbina ułatwiają i wspierają efektywność pracy zespołowej.

Nie można tu zapomnieć o systemowym podejściu do planowania i selekcji właściwych zasobów na potrzeby Lean 6 Sigma, jako że nie każdy pracownik może dobrze czuć się w nowej roli – agenta zmian.

Wysiłek organizacji potrzebny do zapanowania w sposób systemowy nad tymi zagadnieniami wydaje się spory, ale jest zdecydowanie uzasadniony a poniesione wysiłki winny dać efekty w przeciągu 2-3 lat od momentu wdrożenia.

 

 

Literatura:

[1] - Bruce W. Tuckman – „Developmental sequence in small groups”

[2] M. George- “Lean Six Sigma”

[3] Belbin – “Team roles at work”

 

 

Tagi: lean, 6 sigma, six sigma


2011-01-04 07:45
 Oceń wpis
   

część Druga - fazy wdrażania, ścieżka rozwoju.

Jak mądrze rozwijać Lean 6 Sigma w organizacji?

 

Hmmm, już wielu dawno temu stwierdziło, że nie od razu Kraków zbudowano. I do tej tezy chciałem się przychylić, gdy pisałem w cześci pierwszej moich rozważań o EWOLUCJI. Ewolucja i tworzenie kultury w Toyocie zabrało dziesiątki lat. Jak więc się do tego zabrać, aby wykonywać właściwą sekwencję kroków?

Wszystko zależy od początkowego poziomu organizacyjnego danej firmy. Jeśli pracujesz w zakładzie produkcyjnym, w którym zatrudniono 1000 osoób, masz ISO ale tylko 9001, nikt nie wie co to jest 5S, 6 Sigma czy kaizen, zespoły międzywydziałowe nie funkcjonują a organizacja opiera się na autorytarnym przywództwie kierowników pierwszej linii, to wdrażanie systemu Lean 6 Sigma małymi acz systematycznymi krokami zajmie kilka lat. Z drugiej strony wiesz, że narzędzia czy techniki usprawnieniowe, które chcesz aby pracownicy ich się uczyli i poprawnie używali, charakteryzują się różnym poziomem trudności. Z jednej strony będziesz chciał równolegle używać technik, które będą stanowić twardy warsztat pracy  jak np. narzędzia statystyczne służące do ANALIZY w procesie DMAIC, z drugiej strony będziesz oczekiwał, poprzez naukę i praktykę, rozwijanie określonych zachowań (jak np. przy wydarzeniu 5S zespół skupia się na identyfikacji marnotrawstwa.) miękkich związanych z pracą zespołową, komunikacją, myśleniem proaktywnym czy zaangażowaniem.

Próbą odpowiedzi na wyżej postawione pytanie jest schematyczna i specjalnie podana w sposób prosty mapa drogowa poniżej:

  1. do jednego roku:

- budowa zespołów

- 5s

- DMAIC

- Mapowanie strumieni wartości

2. 1-2 lat

- praca standardowa

- poka-yoke

- szybkie przezbrojenie

3. 2-3 lat

- kanban/ system ssący

- gniazda

- TPM

 

W fazie pierwszej będziesz musiał zrozumiec, gdzie i w jakim punkcie stoi Twoja organizacja, mapowanie istniejących strumieni wartości, dobór odpowiednich wskaźników wynikających z przyjętej strategii odpowiedzą Ci na to pytanie.

Równolegle będziesz musiał wytrenować odpowiednie zasoby z procesu DMAIC, który stanie się STANDARDOWYM PROCESEM analizy i usprawniania, który rozumieją wszyscy. Popatrz, co za piękna sytuacja – po raz pierwszy ktoś stworzył standardowy model analizy danych, normalnie każdy posługuje się swoim własnym sposobem, prawda? , tylko czy jest on zrozumiały przez innych i czy daje właściwe odpowiedzi?

Musisz zdecydować, ile poziomów wytrenowania potrzebujesz w organizacji. Przy wielu procesach i skomplikowanej strukturze proponowałbym 3, maksymalnie 4, zaś przy prostszych organizacjach jedynie dwa, swojsko nazwane: Green Belt i Black Belt. Ilu ich potrzebujesz? Sądzę, że odpowiedź na to pytanie znajdziesz w Internecie J, dane o ilości procentowej Beltów w kluczowych firmach są łatwo dostępne. Pamiętaj nie musisz ich mieć wszystkich od razu, zaplanuj w ilu fazach i w jakim przedziale czasowym chcesz te wskaźniki szkoleniowe osiągnąć.

W doborze właściwych kandydatów winien Ci pomóc HR (pisałem o tym w częsci pierwszej), propozycję kryteriów doboru właściwych kandydatów opisałem w części trzeciej.

I jeszcze jedna rzecz dotycząca szkoleń – wiedza nabyta staje się obligatoryjna tzn. trzeba jej używać. Jest podstawowa różnica pomiędzy MÓWIENIEM A ROBIENIEM zaś sposoby pracy pokazywane na szkoleniach winny być wdrażane np. za pomocą wydarzeń Kaizen i stawać się pracą standardową dla wszystkich.

. Przytoczę tu pewnien przypadek, gdzie grupa szkoleniowa zachłysnęła się koncepcją „one piece flow”, która to była przedstawiona w praktycznej formie gry symulacyjnej. Feedback ze strony szkolonych był jednoznacznie pozytywny. Co się stało po szkoleniu – a no nic, bo kierownik nie wymagał „one piece flow” na liniach, chociaż one były w taki sposób zaaranżowane, aby wymusić odpowiedni przepływ materiałowy.

O budowie zespołów i tym, co się dzieje wówczas między ludźmi, popisałem oddzielnie w części trzeciej moich rozważań również. Uważam, że wydarzenia Kaizen są najlepszą formą tej trudnej umiejętności nauki współpracy różnych ludzi (i ich osobowości) w jednym zespole.

Trochę szerzej o 5S. Znam firmę, gdzie zasady 5S są spełniane mimo, że nikt nie słyszał o 5S…. Jeśli jednak nie są, to tym narzędziem należy rozpocząć działalność usprawnieniową.

5S jest absolutną podstawą każdego systemu usprawnień, bez 5S nie można w ogóle mówić o innych usprawnieniach jak Szybkie Przezbrojenie czy TPM! To narzędzie natury psychologicznej, mimo że nie techniczne, bardzo trudne we wdrażaniu, szczególnie na początku, gdy zderza się ze starymi zachowaniami, paradygmatami i przyzwyczajeniami.

Określ obszary 5S na poziomie zakładu, zdefinuj zespoły i osoby odpowiedzialne za daną srefę, zwizualizuj działania zespołu i sam zespół za pomocą tablicy 5S. Pozwól zespołom działać, cóż prawdopodobnie każdy z nich będzie miał inną prędkość działania (to naturalne, pozwól zespołom się różnić!), zaangażuj Dyrektora w cotygodniowe przejścia 5S, staraj się zwymiarować poziom wdrożenia 5S może za pomocą wykresu radarowego? Do zespolu 5s trzeba poszukać NATURALNEGO lidera, ktory ludzi za sobą po prsotu pociągnie. O dziwo, nie jest to czesto brygadzista czy mistrz a 'zwykły' operator, ktory odpowiednio 'empowered' pociąga za soba kolegow. System 5S musi stać się „ich” własnością, dla niektórych zapewne i hobby. Podsumowując – jeśli msz problemy z tzw. mentalnością – zmieniaj ją za pomocą 5S!

Po pewnym czasie należy zrobić następny krok. Może nim być praca standardowa – na pewno wymaga już ona dojrzałych, odpiwdnio przygotowanych pracowników. Prawdopodobnie uwarunkowane kulturowo, nie mamy takiego przywiązania do pracy standardowej jak Japończycy, nie mniej praca standardowa może okazać się wspaniałym narzędziem dyscypliny i zmniejszania zmienności w procesach. STANDARYZACJA to przecież STABILIZACJA procesu. Standaryzacja to miejsce gdzie 6 Sigma i Lean spotykają się razem. Dobrze pojmowana praca standardowa może się stać narzędziem doskonalenia dla pracowników, a nie utrwalającym dany status procesu raz na zawsze.

W firmach, gdzie dominuje high mix produktów, czynnikiem decydującym o zmniejszeniu wielkości partii będzie długość przezbrojenia. Techniki Szybkiego Przezbrojenia będą dawać odpowiedź, jak sobie z tym problemem radzić. I znowu, gdy spojrzymy na kroki realizacji szybkiego przezbrojenia tj. zdfiniuj to co zewnętrzne i wewnętrzne itd. To szybko okaże się, że zaczynamy praktycznie od 5s! Utrzymanie przezbrojeń po usprawnieniach w dłuższym okresie czasu jest zadaniem trudnym, wymaga dużej dojrzałości zespołu i odpowiedniego ustawienia organziacyjnego na wydziale (tzw. zespół szybkiego przezbrojenia).

Proaktywne podejście do jakości, wychwytywanie problemów na poziomie błędu a nie defektu czyli stsosowanie tzw. poka-yoke ułatwi przejście do systemów ssących gdzie marzy również się zredukowana wielkość partii. Odpowiednio wcześniej nuaczyliśmy się również, że praca standardowa da nam silny bodziec projakościowy.

Mając to za sobą tzn. ustabilizowanie procesów, możemy myśleć o systemach ssących i organizacji przepływu materiałowego w tzw. gniazda. Według mojego punktu widzenia gniazda sklejają ludzie a nie przepływający materiał (oj, niektórzy pewnie dadzą mi za to stwierdzenie popalić). Aby zrealizować działające poprawnie gniazdo, muszę mieć dobry zespół, który wie, co to jest praca standardowa i jej przestrzega ciągle pracując nad jej udoskonaleniem. Muszę mieć ponadto stabilny proces i całe wyposażenie odpowiednio zestawione (zgodnie z regułami 5S a jakże), aby realizować przepływ jednej sztuki. Członkowie zespołu muszą szybko realizować przezbrojenia i rozwiązywać problemy jakościowe, gdy się pojawią. To wszystko muszę mieć działające / przetrenowane/ doświadczone,  aby zestawić ze sobą w jednym miejscu – pracującym gnieździe. Dlatego też podkreślam, że te koncepcje należy wykorzystywać na samym końcu, aby zespół mógł je utrzymać. Oczywiście, możecie powiedzieć, że gniazdo można wykonać od razu a TPM zewnętrzna firma szkoleniowa może wdrozyć w ciągu nastęnych trzech tygodni. Tylko czy te rozwiązania będą licować/ współgrać z rozwojem pracowników = organizacji, aby tym nowym zadaniom podołać? Mam nadzieję podyskutować z Wami na ten temat.

TPM – zawsze zaczyna się czyszczeniem, a więc jedną z dyscyplin 5S. Wymaga wysokiego poczucia własności procesu i wyposażenia przez pracowników. Na pewno, rozważany jako podsystem, jego wdrożenie nie może być kwestią tygodni czy kilku miesięcy, aby zobaczyć rezultaty.

 

Podsumowanie

 

            W tej części moich rozważań, chciałem Was przekonać o słuszności ewolucyjnego podejścia do zagadnień ciągłego doskonalenia. Po prostu nie można wypalić „z grubej rury” na samym początku., bo zapewne wszyscy się wyłożą! Proces uczenia musi przebiegać etapami, krok po kroku, bo tyle mi daje lean – systematyczne dochodzenie do dojrzałości organizacyjnej – najpierw coś prostego na początek, potem coś trudniejszego itd., itd.

Będąc brutalnym w wypowiedziach należy podsumować – przejście z poziomu „jaskiniowca” do poziomu Operational Excellence musi zająć lata.

 

Tagi: lean, 6 sigma, six sigma


2011-01-03 10:52
 Oceń wpis
   

Wstęp

W obecnych, jakże zmiennych warunkach biznesowych organizacje muszą wdrażać metodologie ciągłego doskonalenia, aby utrzymać lub zwiększać swoją konkurencyjność. Najczęściej spotykanymi podejściami to „6 Sigma” i tzw. szczupłe wytwarzanie czyli „Lean”. W obydwu metodologiach, często wdrażanych jednocześnie z oczywistych względów, występuje silna rola zasobów (głównie ludzkich) oraz ich wiedzy, kompetencji i zaangażowania, bez których żadna zmiana w organizacji jest niemożliwa.

Dlaczego razem?

Obydwa podejścia do usprawniania biznesów ewoluowały niezależnie, aż zauważono, że mogą razem współistnieć i siebie nawzajem wzmacniać. Wynika to z faktu, że sam lean nie jest w stanie uzyskać stabilnych procesów, zaś sama 6 Sigma nie wyeliminuje wszystkich strat. To fundamentalne stwierdzenie dało początek nowemu, zintegrowanemu podejściu – Lean 6 Sigma. Pierwszą książkę, którą wydano w 2001 roku na ten temat [1], przeczytałem w roku wydania i do dziś uważam,  że to podejście jest najbardziej racjonalne z kliku powodów:

- do rozwiązania problemu potrzebuję zwykle mixu narzędzi lean i 6 sigma; z mojego doświadczenia nie pamiętam „czystych” projektów 6 Sigma czy też projektów skoncentrowanych wyłącznie na eliminację marnotrawstwa (mój kolega przedstawia to w inny sposób – każdemu człowiekowi są potrzebne dwie nogi do stania, tak i w usprawnianiu potrzebuje i leanu i 6 Sigma, aby uzyskać właściwy balans)

- podczas gdy 6 Sigma będzie koncentrować się na problemach dużych, startegicznych i permanentnych (do etapu konczenia FMEA zuzyles zapewne 50 roboczogodzin zespołu a to dopiero poczatek projektu - czy warto angażowac takie zasoby w mały problem?), to lean będzie kładł nacisk na usprawnienie małymi kroczkami – kaizen. Nie zapominaj o nich! To esencja działalności ciągłego doskonalenia, którą będą realizować zaangażowani pracownicy.

DNA systemu Lean 6 Sigma

W wielu obszarach pojawiają się ludzie, ich wiedza i umiejętności oraz związane z nimi procesy (uczenie się, komunikacja).

To właśnie pracownicy, po odpowiednim przeszkoleniu (w 6 Sigma poziomy szkoleń oznaczono kolorami poprzez analogię do pasów w judo), uzyskaniu doświadczenia w praktykowaniu technik usprawnieniowych i pracy zespołowej winni uzyskiwać taką dojrzałość, aby móc im delegować lub transferować uprawnienia do decydowania o kształcie procesów i ich zmianach, w których biorą udział. W ten sposób tworzy się nową kulturę organizacyjną firmy, w której odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, zaangażowanie i myślenie proaktywne staje się udziałem wszystkich pracowników zorganizowanych w zespołach.

Osoby, które zostały wybrane na początku wdrożenia obydwu metodologii stają się tzw. agentami zmian. Kluczowym jest więc, aby kryteria doboru kandydatów do tej roli były jasne i zapewniały optymalną efektywność, co jest szczególnie istotne w pierwszych fazach wdrożenia 6 Sigma i Lean. Agenci zmian muszą się czuć dobrze nie tylko w używaniu narzędzi usprawnieniowych (hard skills), ale również posiadać tzw. umiejętności miękkie, które będą w istotny sposób decydować o efektywności pracy zespołów.

Dlatego koniecznym jest przydzielenie Mentora do każdego „świeżo upieczonego” Belta. Cudów nie ma – nie stają się oni ekspertami z dnia na dzień. Ich rozwój można i należy oceniać poprzez mentorowanie i certyfikację (opiszę w innej części rozważań, jak dbać o te zasoby ludzkie).

Jednakże 6 Sigma to przede wszystkim genialny sposób na rozwój pracownika (jak dla mnie). Dostajemy tyle szkolenia ile potrzebujemy, zaczynamy patrzeć na naszą pracę szerzej (także w kontekście klienta i dostawcy), wykonujemy swoją pracę inaczej tj. w sposób projektowy co może motywować gdyż wykraczamy poza typową rutynę stanowiska pracy, wzmacniamy organizację poprzez pracę zespolową oraz rozwiązujemy problemy w systematyczny, standardowy sposob -> DMAIC. Jak dobrze jest popatrzeć na ludzi patrzących w ten sam sposób na dane i problemy a wcześniej przeciez każdy z nas miał SWÓJ WŁASNY sposób na rozwiązywanie problemów, tylko czy zawsze efektywny?

Chciałbym odkreślić - jeśli spojrzę z perspektywy ostatnich 9 lat - dla wielu 6 Sigma oznaczało czestokroć jedyny sensowny rozwój pracownika.

Na koniec chciałbym dodać słów kilka o roli HR w tej transformacji. HR od samego początku musi silnie wspierać rozwój systemu odpowiednio komunikując i niwelując stresy/ naprężenia w organizaacji, które w sposób naturalny pojawiają się przy każdej, nawet dobrej zmianie. HR winien dobierać wspomnianych agentów zmiany na bazie starannie przygotowanych kryteriów rekrutacyjnych. Nie wszyscy niestety nadają się do gorącej atmosfery kaizenu ale to nie oznacza, że są złymi pracownikami. Każdy jednak powinien znać swoją rolę w upgradzie organizacyjnym, którym jest Lean 6 Sigma, oczekiwania oraz ją aktywnie wspierać (zaangażowanie).

Zapewne HR będzie musiało kilka razy przygotowywać zmiany organizacyjne dotyczące struktury i powiązań pomiędzy działami, aby krok po kroku przechodzić z klasycznej struktury liniowej (wg. szkoły astońskiej), poprzez formy pośrednie wspierające procesy i projekty aż do struktury macieżowej.

Cel systemu Lean 6 Sigma

Gdzie zatem powinny koncentrować się wysiłki tego systemu? Na pewno winny wynikać z przyjętej strategii i jej celów. Pomoże na pewno Zbilansowana Karta Wyników wg Kaplana/ Nortona, która wskaże 'bolące punkty do masowania. Lean 6 Sigma to nie strategia jak niektórzy piszą i Lean 6 Sigma jej nie zastąpi. Strategia włącznie z wizją i misją musi być opracowana wcześniej. Przeorganizuj swoje kluczowe mierniki na bazie Przepływów Wartości, które na wstępie zapewne określiłeś przez staranne zmapowanie procesów. Pamiętaj o zasadzie „you get what you measure”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rozwój organizacji, który można realizować na wiele sposobów, także poprze kulturę ciągłego doskonalenia – musi być celem długoterminowym. Musi wpisywać się w długofalową politykę firmy, której celem dalekosiężnym jest PRZETRWANIE/ UTRZYMANIE KONKURENCYJNOŚCI – nazwij to sam jak chcesz! Dlatego z dużym zażenowaniem obserwuję wielu gurus, którzy z wielu oczywistych powodów (w tym komercyjnych) obiecują znaczące rezultaty w krótkim terminie, co wielu menedżerów odbiera jako coś łatwego i szybkiego do wdrożenia, coś co da przede wszystkim szybkie rezultaty. To menedżerskie myślenie „na skróty” powoduje, że we wczesnej fazie rozwoju organizacji pojawiają się tzw. „aggresive goals”, może przesądzić o negatywnym wyniku wdrożenia na samym jego początku, w momecie, gdy nikt jeszcze nie jest tego świadomy. W tym momencie chciałbym przywołać przypadek Toyoty (przepraszam, wszyscy o nim piszą), która budowała swoją kulturę/tożsamość przez kilkadziesiąt lat a nie przez pół roku.

 

Wdrożenie system Lean 6 Sigma jest więc dla mnie ucieleśnieniem organizacji samouczącej się, której koncepcję określił Peter Senge w [2]. Każda organizacja więc, musi mieć czas na uczenie się na bazie własnych prób, sukcesów ale i błędów i porażek (TAK - BŁĘDY SĄ DOZWOLONE!!!)  oraz czas na nauczenie się, jak się efektywnie uczyć.

 

Kogo na to stać?

 

No cóż, w DUŻYCH korporacjach są pewnie DUŻE mozliwości usprawnień. Wdrożenie 6 Sigma (z prawdziwego zdażenia, a nie tylko wysłanie 3-ech kandydatów na szkolenie GB/BB) moze kosztować naprawdę sporo. Dlatego powiedziałbym tak - na 6 Sigmę stać tylko największych, w małych firmach - zdecydowanie Lean. Dopasujmy system do potrzeb. Jeśli problem mogę rozwiazać młotkiem - to zastosujmy młotek a nie jakieś skomplikowane narzędzie. 'Strach' przed metodologiami usprawnieniowymi w małych firmach jest czasem niesamowity. mam w tym względzie pewne doświadczenia. A ja zawsze sądzilem, że właściciel i to taki który jest blisko firmy, będzie najlepiej tą firmą zarzadzał. A nieprawda. Często ograniczeniem jest swoista WIZJA właściciela, który ukształtował w sobie pewien sposób działania, który przecież przyniósł mu wcześniej korzyści, dlaczego więc go zmieniać?

Chciałbym również przestrzec przed wysyłaniem na szkolenia młodych, niedoświadczonych prcowników  bez odpowiedniego procesu rekrutacyjnego, który sprawdzi umiejętności miękkie. Osoba taka może stanowić zagrożenie dla systemu -  wyjeżdża na szkolenie i po nim okazuję się, że 'wie wszystko lepiej' a to co było do tej pory to wszystko zle. Może później zrazić innych do koncepcji usprawniania  a raz starcone zaufanie podczas wdrażania, turdno jest uzyskać drugi raz!!!

Dlatego powtarzam to jeszcze raz – konieczna jest tu instytucja mentora. Jej rola i zadania muszą zostać opisane w założeniach koncepcyjnych systemu.

Euforia jednakże uchodzi z biegiem lat i na jej miejsce przychodzi doświadczenie, że to co się działo/dzieje to jakaś EWOLUCJA a nie rewolucja. Ewolucji potrzebują rownież nasze poglądy, gdyż przeszłość nas 'zaafektowała'. Poglądy szefa/właściciela podlegają tym samym prawom. Warto więc zachecać decydentów do szukania rozwiazań, podrzucić książkę na temat czy poinformować o konferencji dofinansowanej z funduszy UE o nowych sposobach zarządzania. Trzeba wierzyć w zdrowy rozsadek, a przede wszystkim w ludzi, gdyż to oni mogą się zmieniać.

Z którego miejsca zacząć?

 

Na pewno z wierzchołka firmy czyli od Zarządu. Dlaczego? Chociaż można udzielić tu wiele odpowiedzi, posłuże się tu jednym badaniem,  które wykonano w Polsce jakieś dwa lata temu. 80% ludzi z wyksztalceniem podstawowym itd, woli, gdy kierownik NIE PYTA o ich opinie. Z moich doswiadczeń i przyjaciół w innych krajach wynika, ze ludzie po prostu WYCZUWAJĄ sytuacje, czy ich opinie są mile widziane czy też nie i bardzo szybko się do niej dostosowują. Jeśli managerowie tworzą zespoły, uruchamiają odpowiednie procesy komunikacyjne, wykonują tzw. „walk the talk” to po pewnym czasie będzie możliwe delegowanie uprawnień a opinie pracowników będą POWAŻNIE traktowane. Po tych działaniach pracownicy zobaczą, ze się coś zmienia - a wiec podsumowując - tworzone sa zręby pewnej kultury organizacyjnej, która bazuje na zaangażowaniu pracowników ze wszystkich szczebli organizacji. Czasami jest potrzebne również coś, co nazywa się „executive leadership shake up”. W jaki sposób – i znowu tu odwołam się do [1], gdzie w rozdziale 5 jest to dobrze opisane.

Następnie należy zaangażować kolejne szczeble organizacji i rozwinąć odpowiednią siatkę Championów i Beltów o różnych kolorach (tyle poziomów, ile potrzebujemy) poprzez kaskadowe przenoszenie wiedzy.

Specjalnie przygotowana akcja informacyjna może służyć przekonaniu lub przekazaniu informacji (jeśli schodzi ona od Prezesa Firmy) o przyjęciu strategicznego kierunku firmy. Ma sens w dużych firmach = korporacjach. Jeśli za nagłośnieniem nie idą odpowiednie kroki wdrożeniowe, to szybko traci się wiarygodność i pojawia się coś co znamy pod pojęciem 'flavor of the month'.
Zwykle program rozpoczyna sie w tych działach, ktore określamy jako CORE ACTIVITY. W przypadku firmy produkcyjnej zaczniemy więc od plantów produkcyjnych.
Potem MUSI przyjść czas na następne elementy składanki jak procurement, design engineering itd. które musza ze sobą współgrać, aby firma w całości była efektywna – oczywiście w oczach klienta.

Z mojego doświadczenia wynika, ze twarda skorupa "oporna" na zmiany występuje nie na samej górze, ani nie na samym dole, ale gdzieś pośrodku. To nawet naturalne szczególnie na początku wdrażania. Z biegiem lat to się zmienia. Dlatego na samym początku zaangażowanie Wysokiego Szczebla musi być stosunkowo duże, no i ustawienia systemowe powinny odpowiednio wspierać te działania.

Potrzebujesz na początku zewnętrznych trenerów ?– wykorzystaj ich, wniosą ci oprócz know –how również i „świeże oczy”, które pomogą w obiektywnym ustaleniu „status quo” organziacji. Długoterminowo jednakże oprzyj swój trzon działań na zasobach wewnętrznych.

 

Podsumowanie

 

            Na początku mojej przygody z Lean 6 Sigma usłyszałem amerykańskie powiedzenie, które zapewne znacie: „you can change people or you can change people”, co w naszym żargonie można przetłumaczyć jako „możesz zwalniać ludzi lub zacząć ich zmieniać”. Jeśli wybrałeś to drugie to wiedz, że nie jest to łatwe, ale na pewno właściwe. To drugie właśnie chcemy realizować poprzez wdrażanie organizacyjnej kultury usprawniania, której jedną z propozycji realizacji jest koncepcja systemu Lean 6 Sigma, do której zachęcam. To system o ludziach, ich wysiłkach i rozwoju a nie o wdrażaniu konkretnych narzędzi czy technik, które jedynie stanowią warsztat, tło do tego, co robi człowiek.

 

 

Literatura:

[1] Michael L. George – “Combining Six Sigma Quality with Lean Speed”

[2] Peter Senge – “Piąta dyscyplina”

 

Tagi: lean, 6 sigma, six sigma